2018年9月1日，經山東省委省政府批準，任命譚旭光同志為中國重汽集團黨委書記、董事長，開啟了山東重工對中國重汽的戰略重組，開創了中國國企改革“先整合后重組”的先河。

2022年8月30日，中國重汽重組改革創新發展四周年紀念大會在濟南舉行。譚旭光對這四年以來改革中國重汽的點點滴滴做出了階段性總結，用沉甸甸的成績回應了各種質疑。

國企改革，民企重組，只見名利場上的轟轟烈烈，少有風風光光的成果，然而重組中國重汽，譚旭光僅用了四年時間。

中國重汽取得的成績有目共睹，不再贅述，然背后之于譚旭光改革中國重汽，之于行業中啟示作用遠遠高于業績本身。

譚旭光掛帥

據說在2018年9月譚旭光執掌中國重汽之后，很多員工連“大氣都不敢喘一下”，畢竟譚老板的做事風格早已威名遠揚。

站在頂層設計的角度來思考或許就能打開另一種視角。作為國企，中國重汽彼時已經弊病纏身，管理團隊思想僵化，甚至是不思進取，是典型的“高樓大廈機關病”。講真，以當時中國重汽的各方面表現，真的很難撐起山東省的面子。

中國重汽的重組改革勢在必行，究竟由誰來執行?

要知道，改革的推動者必須要足夠的堅定執著，擁有足夠強大的內心以及不達目的誓不罷休的狠勁。說通俗一點，這樣的人必須要夠強、夠狠、夠橫，而且必須實力雄厚。

于是，狠人譚旭光就成為了改革中國重汽的不二人選。或者說，你真的很難再找出比譚老板更適合的人來推動這件事。就此，轟轟烈烈的中國重汽改革便拉開了帷幕。

在改革的過程中，譚旭光需要人手來推動一些具體事宜。于是，中國重汽的一些關鍵崗位需要由敢于創新、用于擔當的高管負責。很多人說，譚旭光對中國重汽的改革有很多創新，這話不假。但是，如果你對濰柴有過一定了解就不難發現，很多類似的運作早在濰柴內部就曾開展過，比如后來耳熟能詳的“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低”的三能機制，就是濰柴早就采用過的用人機制;再比如，中國重汽改革中所倡導的“約法三章”為核心的團隊文化、“客戶滿意是我們的宗旨”的核心價值觀、“不爭第一就是在混”的激情文化、“一天當兩天半用”的效率文化等。

價值觀被統一

于是，在譚旭光的全面布局下，中國重汽全體員工“臥倒”后再“起立”，全員素質再體檢，全員價值再評估，通過公開透明競聘等方式，實現領導干部數量降幅27%，平均年齡下降5.04歲，80后干部占比從27%提升到68%。高質量招才引智中高端人才6800多人，其中博士從2018年的9人增長到現在的136人。全面推進高目標、高競爭、高激勵的市場化考核，徹底打破了“大鍋飯”，以業績論英雄，真正拉開收入差距，同崗位業務人員月收入差距最多超過30倍。

優勝劣汰下，員工的積極性就被激發了出來。更重要的是，他們的價值觀在改革的過程中逐步統一了起來。

譚旭光在大會上表示：“和過去相比，我們現在的干部隊伍價值觀高度統一、主動性迅速提升、執行力空前強大，就像一支大型交響樂團，大家已經統一到同一個交響樂譜上!”

在筆者看來，這才是中國重汽改革最具有價值的一點。

思想統一了，事情就好辦了。于是，在后續的團隊管理中，中國重汽進展的都比較順暢。比如堅持透明管理，開通高管團隊博客，創新建立起了巡察、審計、督查、曝光四位一體的監督體系;比如實施公開招標、線上招標，破除暗箱操作、內外勾結、吃拿卡要、相互宴請;再比如發起“廁所革命”，撤掉辦公室沙發，所有干部辦公室更換透明玻璃門，讓作風漂浮、工作散漫的干部無立足之地......

作為一名優秀的企業家，譚旭光對中國重汽未來的干部管理也有了新的思考。他在大會中表示：“必須全面推進契約化、承諾式、競聘制的領導干部動態管理體系，打造一支專業化、國際化、梯次化的干部隊伍。創造性完善業績導向的多元化、高彈性績效考核體系，立即落地股權激勵，讓核心人員有股權，讓員工有利益，讓企業有發展!”

改革需要頭雁推動，頭雁需要雁陣助力。

譚旭光對中國重汽的改革，說到底是一次中國重汽全員價值觀的統一。

譚旭光在演講的最后也說道：“打造百年重汽，我們必須筑牢核心價值觀的文化根基，讓全體干部員工從內心認同文化、從行動落實文化、從制度保障文化。”

時至今日，相信所有人都會說，中國重汽已經徹底邁入了下一篇章。

企業家可得，成功企業家多待。以身作則，堅持創新，迎難而上，有創造力的企業家難得。

譚旭光改革中國重汽，著實是一部教科書式的案例。