全球化時代給中國企業“走出去”帶來了機遇，資本并購成為許多企業提速國際化的“捷徑”。但這條“捷徑”并不好走。業界有一個鐵打的“七七定律”，即70%的并購沒有實現預期的商業價值，其中又有70%失敗于并購后的整合。但，濰柴譚旭光卻能成功避開這個“魔咒”。

十年來，譚旭光幾度海外落子，濰柴已在全球版圖建立起一個“超級大家庭”，搭建起以中國總部為核心的遍布全球、相互協同、不同梯次、各有側重的業務群落，海外業務為企業年度收入貢獻接近“半壁江山”。

為什么譚旭光能夠抓住30%的成功幾率?譚旭光有著獨到的海外并購整合“作戰邏輯”。

兵馬未動、戰略先行。在譚旭光看來，首先要搞明白對方為什么要賣?濰柴的并購都是性價比很高的企業。其次是搞明白為什么要買?濰柴的并購都是圍繞主業補短板。2012年濰柴收購德國林德液壓，就是為了補齊中國工程機械行業一大軟肋——高端液壓技術缺失。

只有在戰略上保持了高度清醒，戰術才能游刃有余。戰局打響后，關鍵要看企業家的睿智與眼光。在濰柴并購意大利法拉帝時，譚旭光在米蘭待了三個月，深入研究存在的風險是什么，一個一個的“排地雷”。“只有做到這樣，我們才能夠快速地實現并購”。其次，要充分尊重對方文化。譚旭光強調，中國的企業家要和不同國家、不同生態成長起來的企業家融為一體，一定要遵守當地的法律，充分考慮到各國的文化差異。譚旭光曾在多個場合表示：“我們從不去侵略被重組企業的文化，而是通過文化的融合、提煉，發揮它的優勢資源，做到合而不同。”